Autoestima
La conversación personal con el jefe actúa sobre los sentimientos del colaborador y hace que éste se sienta algo más que un robot integrado en una fría impersonal organización.
Las conversaciones con el jefe sobre asuntos marginales al trabajo se juzgan como reconocimiento de tipo social.
Los colaboradores a quienes no se les reconoce su trabajo pueden por esta causa ceder su interés. Es necesario reconocer el buen comportamiento con más frecuencia que criticar el malo. Hemos de distinguir entre el reconocimiento laboral y el social. El laboral debe hacerse cuantas veces mejor, en cambio el social, únicamente de vez en cuando. El reconocimiento laboral garantiza la importancia del trabajo y su correcta ejecución.
Resumiendo: toda persona tiende a conservar su propia estimación. Siempre tiende a sobrevalorarse y la inmensa mayoría de las personas quiere además, que los otros reconozcan este gran valor que creen tener.
Una buena parte de los seres humanos consagran el mayor tiempo de sus vidas y sus energías a lograr este reconocimiento. En cierto modo, es el deseo de ser admirado y respetado. Si no se puede observar este reconocimiento en cosas importantes, se busca en banalidades o mediocridad.
Esto se puede trasladar a la vida cotidiana ya que la inmensa mayoría de las veces el que habla sólo está buscando que los demás reconozcan su importancia. Veamos algunos ejemplo:
-Mi hijo cada día es más listo. ¿Sabes lo que hizo ayer? (claro de tal palo...).
-No hay avería que se me resita en el coche (¡qué lista soy!)...
En ninguna parte es tan necesario el reconocimiento de la propia importancia como en el trabajo porque este reconocimiento está ligado a la propia subsistencia. El reconocimiento por parte del jefe de la importancia del colaborador en el trabajo es una forma más de seguridad.
Motivación
Todo lo que una persona hace, esnifar coca, salvar la vida a alguien, matar a su padre o a su madre, tiene una causa o un motivo. Si alteramos la causa sólo entonces podemos llegar a cambiar su conducta. Los motivos que mueven a las personas son distintos en cada individuo: unos se mueven por dinero, otros por prestigio, los hay que por necesidad, otros por sentimientos, etc.
Si conocemos el porqué de una conducta errónea, será más fácil hallar soluciones. Y si comprendemos los mecanismos de la conducta humana, podremos encauzar las acciones humanas de acuerdo a lo más conveniente. Es una idea equivocada el hecho de pensar que es equivocado en un buen número de casos creer que no se puede cambiar a los demás.
Las personas no se comportan con arreglo a las leyes de la lógica, sino con arreglo a otras leyes distintas: las de las emociones y las de los sentimientos. Hay que tener en cuenta que con consejos o con razones no se cambian las conductas.
Ante esto las personas muestran sus ganas de cambiar, sin embargo, en el momento en que la búsqueda de las mejoras se dirige a la propia actitud se cierran inconscientemente al cambio.
Las personas, por lo general, actúan con una gran falta de coherencia, sin darse cuenta de la contradicción existente entre la teoría de su acción y la realidad que presentan, es decir, entre lo que realmente hacen y lo que dicen que hacen.
A partir de este hecho, debemos aprender a razonar de un modo nuevo para modificar nuestras teorías de acción.
La corrección no se ha de limitar a una forma de enseñar a modificar situaciones, actitudes o formas de trabajar, sino que ha de centrar la atención en identificar y corregir los errores del propio comportamiento. También hay que tener en cuenta que la corrección debe despertar nuestra introspección ya que su eficacia depende del modo de razonar que las personas tenemos acerca de nuestra forma de ser y actuar.
Veamos a continuación un ejemplo de cómo reconocer el buen comportamiento.
Usted precisa que un colaborador suyo, José Molina, en el que confía plenamente le prepare un informe. Como no está en la misma planta le llama por teléfono para que acuda a su despacho y así podérselo explicar. Le responde un compañero indicándole que está enfermo. Como lo precisa con urgencia decide que sea otra persona aunque de menos experiencia, quien lo prepare y confeccione. De nuevo hace otra llamada, Elisabeth Rivas. Ya en su despacho, le explica cómo ha de ser este informe con más detalle del que hubiese hecho con Molina.
Al día siguiente, al llegar a su despacho, encuentra encima de su mesa el informe solicitado. Comprueba los datos y están bien, además su presentación es impecable. Inmediatamente llama a Elisabeth y le muestra su satisfacción.
La Srta. Rivas ha vivido una experiencia de éxito, lo cual refuerza su motivación en el trabajo.
Al día siguiente precisa usted unos datos de otro departamento y decide llamar a Carmen Romero y le explica lo que desea. Como tiene prisa lo hace de forma rápida y sin entrar en detalles, con muy poca precisión.
Ella lo realiza de la mejor forma posible, dejándole el informe en su despacho. Por la tarde del mismo día, usted trabaja con los datos que ella le facilitó y se olvida del asunto, sin darle más importancia. Sin embargo, Carmen Romero se queda con la duda de saber si entendió o no correctamente lo que usted deseaba.
La Srta. Rivas ha vivido una experiencia de éxito, en cambio la Srta. Romero se ha quedado con la incertidumbre y la duda del resultado ante la falta de una confirmación del trabajo bien hecho.
Para que el trabajo proporcione una experiencia de éxito es preciso sentir que el trabajo que se realiza es importante y que se realiza correctamente. Así, de este modo, las personas se sienten consideradas y su actitud hacia su trabajo y hacia la empresa es más positiva.
Reforzar las actitudes positivas
Suponga que se halla usted en una reunión entre amigos y uno de ellos acaba de explicar un chiste y todos ríen a carcajadas. Para sus adentros, piensa que en la primera ocasión que tenga lo explicará. Así lo hace a la semana siguiente en el transcurso de una cena, todos ríen estrepitosamente, lo cual quiere decir que ha tenido éxito.
No dude que ese chiste pasará a ser uno de los favoritos que grabará en su recámara mental, repitiéndolo una y otra vez, en cualquier oportunidad que se le presente. ¿Y sabe usted por qué?, pues porque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos.
En cambio, si la primera vez que lo contó hubiera provocado entre el grupo de oyentes un rictus facial esperpéntico, no lo hubiese vuelto a repetir más. Cuando las cosas que hacemos o decimos fracasan acostumbramos a no repetirlas.
Ahora suponga usted que está circulando por una carretera al volante de su flamante vehículo. Sabe que ha de respetar la distancia de seguridad con el coche que tiene delante. Y la mantiene.
Está usted comportándose de forma adecuada. Sin embargo, observa que respetando las normas de la circulación, permite a otros conductores que le adelanten, colocándose entre el suyo y el vehículo precedente. Y alguno que otro (por suerte los menos) le fustiga con potentes ráfagas para que acelere.
A pesar de que su comportamiento sea el adecuado está usted viviendo unas sensaciones negativas. Los que le adelantan provocan que vaya quedando rezagado y los que detrás suyo se le acercan temerariamente violentándole con sus destellos le hacen sentir miedo.
A pesar de que su comportamiento sea el adecuado está usted viviendo unas sensaciones negativas. Esta forma de actuar de los demás provocará fácilmente que usted modifique su actitud y se salte a la torera la distancia de seguridad. Su actitud, en este caso, será negativa, sin embargo habrá experimentado una sensación de triunfo o éxito al no permitir que los otros le adelanten. Y así una y otra vez repetirá esta actitud hasta que la adopte como habitual.
Las personas nos equivocamos
Supongamos que un jefe pide a sus colaboradores que trabajen sin un solo fallo. ¿Cuál cree usted que sería la consecuencia?, ¿sus colaboradores cometerán menos errores, o tratarán de enmascararlos?, ¿cree usted que convendría permitir a los colaboradores cierto margen de error? Exigir a los colaboradores trabajos perfectos provoca que estos traten de disimular sus errores. El jefe debe permitir a sus colaboradores un margen mínimo de error.
Pero esta medida no puede provocar trabajos realizados con poca atención e interés. El colaborador no puede estar sometido a la presión del trabajo exento de errores. Debe saber que podrá declarar un error con toda tranquilidad.
¿Qué cree usted que tendrá que hacer el jefe para que sus empleados se tomen a pesar de todo, el interés de evitar al máximo los errores?
Reconocer los propios errores
Al cabo de cierto tiempo ya no es posible disimular la falta de competencia tras una actitud autoritaria. A los jefes que ven amenazada la desconexión de sus conocimientos con los actuales de su especialidad, sólo les queda una oportunidad para conservar su liderazgo que es: seguir formándose. Una de las bases del prestigio de un jefe con los conocimientos de su especialidad. Más aún, cuando éste toma una decisión errónea acostumbra a perder crédito respecto a sus colaboradores.
Cómo debe ser su actitud.- Cuando un jefe toma una decisión errónea debe, con riesgo de pérdida parcial de su autoridad personal, reconocer y corregir su equivocación para evitar posibles efectos posteriores.
A muchos superiores les cuesta reconocer sus propios errores. No los subsanan, aun cuando pueden representar perjuicios para la propia empresa. Tales superiores no soportan la más leve crítica. Su miedo a ser criticados llega tan lejos que hasta cierran los ojos ante sus propios errores y son incapaces de hacerse una autocrítica. Acostumbran a ser personas que albergan complejos de inferioridad.
Sugerir, no imponer
Veamos a continuación un ejemplo para saber lo que conviene o no conviene hacer en el ejercicio del liderazgo:
Suponga que es usted un joven directivo con buenos conocimientos teóricos, y que se hace cargo de un equipo de colaboradores con experiencia práctica de muchos años en su oficio. Temiendo no ser aceptado por el grupo se propone ocultar su falta de experiencia práctica de muchos años en su oficio. Para ello, aborta cualquier protesta basándose en el acatamiento exacto de sus instrucciones y procede tomando decisiones de forma rápida para dar la sensación de seguridad y dominio en todo lo que acomete, aun a riesgo de equivocarse.
Resultados que obtendrá.- Sin duda le tacharán de engreído y teórico y trabajarán por su cuenta todo lo posible. Esta forma de proceder es por una falta de confianza en sí mismo. Conocernos a nosotros mismos, nuestros defectos y nuestras cualidades, nuestras limitaciones, y aceptarse tal cual somos, es una de las bases del autoconocimiento.
No etiquetar a las personas
Hasta ahora cuando hablábamos de inteligencia nos referíamos a una capacidad para responder a las exigencias que nos presenta el mundo. Esta capacidad venía indicada, en gran parte, por el Cociente Intelectual. Y si bien la mayoría de personas con un Cociente Intelectual bajo, acababa por realizar las tareas más simples y las que lo tenían alto solían tener trabajos más bien remunerados, en el futuro el C.I. contribuirá únicamente en un 25% a los factores que determinan el éxito en la vida ya que son otras características, las de la Inteligencia Emocional, las que aportan el 75% restante.
Hasta ahora se dividía a las personas entre inteligentes, menos inteligentes y torpes. Vulgarmente entre listos y tontos. Y ahora resulta que ni los tontos eran tan tontos, ni los listos eran tan listos. Actualmente, lo que tenía tanta importancia ha dejado de tenerla, y lo que no la tenía ha pasado a primer plano.
Se ha producido un cambio de paradigma y esta inteligencia basada en el concepto intelectual, ha pasado a otra que tiene más en cuenta las emociones, los sentimientos, las actitudes, es decir, la Inteligencia Emocional.
La I.E. rompe los esquemas establecidos hasta ahora. El Cociente Intelectual importa menos que las emociones y los sentimientos, es la Inteligencia Emocional la que sabe reconocer y gobernar las emociones, dándoles el papel adecuado en cada momento de la vida.
La I.E. nos enseña a diferenciar la intrarrelación de la interrelación, aconsejándonos actuar primero en nosotros (dominio de uno mismo) para hacerlo después en las relaciones con los demás, en este caso nuestros colaboradores (eficacia en las relaciones con otras personas).
Apoyarse en la experiencia de los demás
Ante un nuevo jefe, la mayoría de las personas se comporta con cierta reserva pues, quien más o quien menos, si no ha tenido desagradables experiencias de otros le invade la desconfianza.
Y haciendo honor a la frase: "El ataque es la mejor defensa" hay mucha gente que se comporta de forma agresiva, para que los otros tengan que optar por una postura defensiva. Esta gente sabe que un joven jefe recién llegado posee buenos conocimientos teóricos pero está falto, forzosamente, de experiencia práctica en procedimientos de trabajos especiales. Esto le da cierta taja a la gente y a toda costa desean aprovecharla.
Por ello, cuando a un jefe le faltan los conocimientos de la especialidad resulta conveniente que reconozca la experiencia práctica de sus colaboradores y la aproveche. Si hace preguntas a sus colaboradores y deja que le formulen propuestas, éstos sentirán que el jefe aprecia sus conocimientos, por lo que sentirán una experiencia positiva. Reconociendo los conocimientos de sus colaboradores (I.E.) aumenta la disposición favorable a una buena colaboración y disminuye la resistencia en contra del jefe.
En este caso, usted pueda pensar que los colaboradores perderán el respeto hacia el jefe o que intentarán reírse. Sin embargo, los jefes se encuentran con toda clase de colaboradores: de los que lo saben todo, que tienen toda clase de soluciones para cualquier problema y que no dudan en enjuiciar y descalificar a su propio jefe por el mero hecho de no tener experiencia en aquella especialidad.
Hay otros que saben ser respetuosos sin ser pelotas que, ante problemas cuya clave es su experiencia, dialogan la solución con sus jefes sin pretender que estos queden en mal lugar.
El rápido desarrollo de la tecnología y el predominio de la formación teórica de los jefes traen consigo que, en muchos casos, a éstos les falte la experiencia práctica que poseen sus colaboradores.
Criticar sólo para construir
En una empresa donde sólo se criticase a los colaboradores, ellos mismos temerían la crítica de cada día. Tendrían la sensación de que no hacen nada bien y al final acabarían odiando su trabajo y quizás también a usted.
El reconocimiento de las actitudes adecuadas resulta más efectivo como medio de motivación que la censura de los comportamientos o trabajos incorrectos.
Sin embargo, no podemos omitir la crítica objetiva ante una actuación incorrecta, ya que es nuestra obligación tratar de impedir los comportamientos inadecuados. Nuestros propios colaboradores esperan que no pasemos por alto sus errores, ya que estaríamos minando nuestra propia labor de mando.
Sin duda obtendrá más resultados en la mejora de la comunicación y el clima en su equipo de trabajo, aprobando o reconociendo con más frecuencia la actuación adecuada que criticando la incorrecta.
Suponga que tiene una secretaria nueva que, contraria a la anterior, mantiene el archivo pulcro y muy bien ordenado. Antes comparaba el archivo con un cajón de sastre. Ahora se siente contento con esta nueva secretaria. Sin embargo, hay algo que le desagrada, es tajante y fría en sus contactos telefónicos con los clientes. Usted se lo dice y le recomienda asistir a un seminario sobre la comunicación con el público.
A partir de entoncés, su comunicación mejora sensiblemente y usted se siente satisfecho. Pero cuando creía haber solucionado el problema descubre un día en que la secretaria está ausente que es imposible encontrar en el archivo una carta que precisa porque todavía existen documentos sin archivar desde hace un mes.
Ella interpretó que usted daba más importancia a la comunicación telefónica con los clientes que a mantener el archivo al día y bien clasificado. Ella sólo recibió de usted una invitación al curso de comunicación y el archivo nunca se mencionó.
Reconocer con cierta frecuencia las acciones bien hechas, los trabajos correctos, el buen comportamiento, la actitud adecuada, da lugar a una buena colaboración dando paso a nuevos reconocimientos. Debemos reconocer más a menudo el buen comportamiento que criticar el malo.
Cómo reaccionar a las críticas
Todos nosotros hemos soportado muchas críticas a través de nuestra vida: por parte de padres, profesores, maestros y superiores.
En general la reacción que produce la crítica es de enfado y contradicción y eso se debe a que no sabemos criticarnos los unos a los otros.
Cualquiera se cree capaz de mandar o criticar pero una buena parte de estas órdenes y de las críticas son inoportunas, inadecuadas y contraproducentes por la forma, el tono o la mayor o menor importancia que se les da.
Mandar y criticar a la gente, deprimiéndola o dejándola malherida es contraproducente. Herimos la sensibilidad ajena y rebajamos su adhesión y su productividad.
Cuando la crítica es destructiva produce un colapso emocional, sobre todo cuando las emociones que se despiertan son la ira y la ansiedad. Por ello, hacer que una crítica sea constructiva es uno de los elementos clave de la Inteligencia Emocional.
Cualquiera es capaz de mandar y criticar mal. Podemos decir que quien manda mal no manda aunque mande. Veamos distintos ejemplos de lo que se debe y no se debe hacer:
-Supongamos que el pequeñó Luis se le ha prohibido que toque algo del escritorio de su padre. Un día Luis coge un lápiz de color rojo para dibujar y se le olvida devolverlo a su sitio. Por la noche, el padre echa en falta el lápiz e investiga y despierta al niño bruscamente, le obliga a traerle el lápiz y lo tacha de ladronzuelo.
Es evidente que la crítica extremadamente dura provoca un sentimiento de odio.
Esto se puede trasladar al trabajo ya que cuando un jefe critica a sus empleados, se desarrolla en los colaboradores un sentimiento interno de defensa. Se impermealizan contra los ataques exteriores y cuando la crítica vaya dirigida hacia algo realmente importante resultará inefectiva.
Estilos de crítica
Vamos a ver ahora dos estilos distintos de criticar a un colaborador:
Estilo A:
-Es usted un inútil.
-Usted no entiende nada.
-Es usted poco hábil.
-Es usted un despistado.
Estilo B:
-Este error que se ha cometido.
-Nos se ha comprendido esto todavía.
-El apoyo para levantar esta carga no se ha efectuado en el punto correcto.
-No se ha prestado la suficiente atención en este asunto.
Habrá observado que cada una de las cuatro frases de cada estilo tienen un denominador común. Un estilo critica a la persona y el otro a un hecho incorrecto.
La única crítica posible es la crítica del trabajo y además es la única eficaz porque el que critica a las personas las ataca como a tales en todo su ser y produce con ello una reacción de defensa y desaliento. Además criticar a la persona es algo ilógico que crea antagonismos y enemistades.
Conclusiones
El objetivo de este curso ha sido ayudarle a optimizar sus recursos para mejorar la comunicación y el clima en el equipo de colaboradores.
Las bases para conseguirlo consisten en que usted como persona razone acerca de su actitud en el desenpeño de la jefatura, e inicie sus primeros pasos en la gestión de la actitud. A continuación le damos algunos consejos para potenciar su Inteligencia Emocional:
-Desarrollar la autoconsciencia sobre su forma de sentir, pensar y actuar.
-Sentirse seguro del control de las emociones.
-Mantener una fuerte autoestima de los colaboradores.
-Fortalecer su liderazgo.
La capacidad de relación como jefe está influenciada por el comportamiento y actitud de los colaboradores. Recuerde:
-Refuerce las actitudes positivas de las personas que colaboran con usted. Felicítelos por ello. No olvide que si hacemos sentir una sensación de triunfo o éxito en el otro ser, el comportamiento tiende a repetirse.
-Ante un incidente que merece una crítica, aplique los seis puntos básicos: inicio afable, pedir aclaraciones, hacer ver las consecuencias negativas, concretar nueva línea de actuación, mostrar confianza para la futura colaboración y final afable.
-Encuentre alternativas para cada imposible. No predizca: invente, imagine, visualice, proyecte lo impensable, busque lo diferente.
Usted tiene en sus manos unos enormes recursos que le pueden reportar grandes posibilidades de cambio. Utilícelos, aunque le pueda parecer difícil conseguirlo. Es un prejuicio mental que generamos ante cosas nuevas. Todos tenemos un miedo innato al cambio, sin embargo los cambios son necesarios.
Sepa que la única dificultad en alcanzar nuevos retos está en uno mismo, por eso le recomendamos que planifique unos objetivos alcanzables y aplíqueles fechas porque la gestión de la actitud está en sus manos.
Arrogancia
La verdadera enseñanza evita la arrogancia
Escucha mis palabras, Job, presta oído a mi discurso.
Ésta es la característica propia de la manera de enseñar de los arrogantes; que no saben inculcar sus enseñanzas con humildad ni comunicar rectamente las cosas rectas que saben. En su manera de hablar se pone de manifiesto que ellos, al enseñar, se consideran como situados en el lugar más elevado, y miran a los que reciben su enseñanza como si estuvieran muy por debajo de ellos, y se dignan hablarles no en plan de consejo, sino como quien pretende imponerles su dominio.
A estos tales les dice, con razón, el Señor, por boca del profeta: Vosotros los habéis dominado con crueldad y violencia. Con crueldad y con violencia dominan, en efecto, aquellos que, en vez de corregir a sus súbditos razonando reposadamente con ellos, se apresuran a doblegarlos rudamente con su autoridad.
Por el contrario, la verdadera enseñanza evita con su reflexión este vicio de la arrogancia, con tanto más interés cuanto que su intención consiste precisamente en herir con los dardos de sus palabras a aquel que es el maestro de la arrogancia. Procura, en efecto, no ir a obtener, con una manera arrogante de comportarse, el resultado contrario, es decir: predicar a aquel a quien quiere atacar, con santas enseñanzas, en el corazón de sus oyentes. Y, así, se esfuerza por enseñar de palabra y de obra la humildad, madre y maestra de todas las virtudes, de manera que la explica a los discípulos de la verdad con las acciones, más que con las palabras.
De ahí que Pablo, hablando a los tesalonicenses, como olvidándose de la autoridad que tenía por su condición de apóstol, les dice: Os tratamos con delicadeza. Y, en el mismo sentido, el apóstol Pedro, cuando dice: Estad siempre prontos para dar razón de vuestra esperanza a todo el que os la pidiere, enseña que hay que guardar en ello el modo debido, añadiendo: Pero con mansedumbre y respeto y en buena conciencia.
Y, cuando Pablo dice a su discípulo: De esto tienes que hablar, animando y reprendiendo con autoridad, no es su intención inculcarle un dominio basado en el poder, sino una autoridad basada en la conducta. En efecto, la manera de enseñar algo con autoridad es practicarlo antes de enseñarlo, ya que la enseñanza pierde toda garantía cuando la conciencia contradice las palabras. Por tanto; lo que le aconseja no es un modo de hablar arrogante y altanero, sino la confianza que infunde una buena conducta. Por esto, hallamos escrito también acerca del Señor: Les enseñaba con autoridad, y no como los escribas y fariseos. Él, en efecto, de un modo único y singular, hablaba con autoridad, en el sentido verdadero de la palabra, ya que nunca cometió mal alguno por debilidad. Él tuvo por el poder de su divinidad aquello que nos comunicó a nosotros por la inocencia de su humanidad.
De los tratados morales de san Gregorio Magno, papa, sobre el libro de Job (Libro 23, 23-24: PL 76, 265-266)
